一、咨询公司的作用 人生病了，要去看医生；企业出现管理体系的问题，要请咨询公司，这是同一个道理。 有的企业说，我偏不去看医生，让它自愈，但实际上往往病情加重，到时连华佗也治不了； 有的企业说，我自己买药吃，去听一次课，买别人吃过的药试一下，也有可能治好，但还是很危险，如果药不对症，可能病情加重，延误了治疗机会，还可能产生副作用。 二、咨询公司与自己做利弊分析 因此企业出现问题，尤其是管理体系的问题，让外脑介入，实为明智之举，主要体现在咨询公司角色的不同： 1、企业改革需要强大的推动力，单靠企业内部力量难以达成； 2、“外来的和尚好念经”，外脑的中立更有说服力； 3、外脑更专业、更科学，改革的效率也更高，企业可以少走弯路； 4、企业内部人员忙于日常事务，有借口不去做完善体系的事，就算去做了，也因存在个人爱好的趋避，或利益的纠葛，而导致改革的成效打折，甚至失败。 咨询公司与自己做利弊分析 1、执行力不同：咨询公司推进项目的执行力一般是自己企业执行力的3倍； 2、时间成本不同：企业内部推行一项工作时间一般是外部咨询推进时间的3-5倍，因此请咨询公司可以快速解决企业当下的问题，从而快速获取发展机会； 3、效益不同：一般请咨询公司直接创造的价值是咨询费用的5-10倍，间接价值在10倍以上。 4、风险管控：咨询公司积累了大量的成功案例，而企业内部需要自己摸索，因此自己操作项目风险高。 三、聘请咨询公司是一种趋势 在国外企业聘请咨询公司做企业的“智囊团”是一种趋势；世界管理大师彼得·德鲁克先生从1942年开始担任美国“通用汽车公司”顾问 日本经营之神稻盛和夫先生创造京瓷与第二电电两家公司都位列世界500强企业，退休后担任日本顾问 聘请北大、清华等知名院校专家教授作为国家顾问以是公开的事情；每季度经济研讨会议过程中总理都会邀请他们参加 四、典型案例“华为聘请ibm”实施项目背景 华为聘请ibm实施项目背景 华为于1998年聘请与ibm实施ipd项目顾问，双方的合作是从小的项目开始，初是一个叫“it s&p”的项目，即it策略和计划，还有一个采购项目，进行了三、四个月时间。1999年华为启动两大重点变革项目：1999年3月以ipd重整研发的管理及流程,年底又启动了isc项目来提高供应链的效率。2000年到2002年ibm帮助华为在it方面做系统集成中心、数据中心以及网络研究等重点项目。2002年开始更关注组织及人才培训，与美智公司合作做了组织研究、与华为大学合作的领导力发展项目。从2000年到2003年还成立了projectoffice来管理协调所有的项目。一直持续到2003年所有的项目都告一段落。 华为聘请ibm实施项目内容简介 ipd是integrated product development 的缩写，即“集成的产品开发”，是新产品开发管理的一种模式，它逐渐兴起于上个的西方企业。蓝色巨人ibm公司的重新崛起在很大程度上得益于ipd的推行，ipd使ibm的多项研发指标得到了重大改善，如：新产品上市周期的大幅度缩短、研发资源浪比率的显着下降等。对于it行业，ipd作为新产品开发管理模式堪称优秀实践的典范。ipd的关键要素包括：跨部门的团队、结构化的流程、的子流程（如：项目计划与监控、数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等）、基于平衡记分的考核体系、it支持等。 华为聘请ibm实施项目成效 ibm华为项目,合同价加实施费加it工具费，整个项目投入将近二十亿。ibm投入约300位ibm项目经理。 数年过去了，ipd实施十年之际的2008年，我们看到，华为二十年增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。